STRAIPSNIS: Ant milžinų pečių

Ant milžinų pečių

Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas

Hitachi Tool Engineering atvejis

© Eliyahu M. Goldratt, 2008

Originalas anglų kalba: Standing on the Shoulders of Giants

Vertimas © TOC sprendimai 2011

Įvadas

Nesunku susieti LEAN gamybos koncepcijos populiarumą su kompanijos Toyota sėkme. Toyota sėkmė neginčytina. Šiuo metu Toyota pagamina tiek pat automobilių, kiek ir tradicinis lyderis - General Motors – tik japonų firma yra pelninga. Pastaruosius penketą metų vidutinis Toyota pelnas iš pardavimų buvo 70  proc. didesnis nei pramonės šakos vidurkis, tuo tarpu GM dirbo nuostolingai¹. Toyota sėkmė be išlygų priskirtina Toyota Gamybos Sistemai (TGS)². Bent jau taip įsitikinę Toyota vadovai – svarbiausias deklaruotas kompanijos iššūkis - perduoti TGS kitai kartai, tarytum kompanijos DNR – genetinį kodą.

Žinant, kad Toyota yra Japonijos industrijos flagmanas, galima tikėtis, kad LEAN bus plačiai įdiegtas visoje šalyje. Didelei visų nuostabai tebus žinoma, kad realybėje to nėra. Bendrai žinoma tiesa, kad Japonijoje LEAN įsidiegę mažiau kaip 20 proc. gamintojų. Kaip taip gali būti?

Taip susiklostė ne todėl, kad likusieji nebandė. Daugybė kompanijų Japonijoje dėjo milžiniškas pastangas bandydamos diegti LEAN, bet patyrė nesėkmę. Viena tokių kompanijų yra Hitachi Tool Engineering. Šios kompanijos nesugebėjimo įsidiegti LEAN negalima aiškinti tinkamų pastangų stoka. Kompanija bandė diegti LEAN ne kartą, bet gamybos našumo kritimas kaskart priversdavo grįžti atgal prie įprastinių gamybos vadybos būdų. 

Toks žemas nuošimtis sėkmingų LEAN pritaikymo atvejų Japonijos pramonėje negali būti aiškinamas ir pakankamų žinių stoka. Toyota buvo labiau nei geranoriška dalydamasi savo žiniomis. Ši kompanija išplatino viešai visą su TGS susietą medžiagą ir netgi pakvietė savo tiesioginius konkurentus apsilankyti gamyklose. Hitachi, kaip ir daugelis kitų kompanijų, naudojosi visomis esamomis žiniomis ir nesigėdijo samdyti geriausių šakos ekspertų.

Paminėtų kompanijų nesėkmė diegiantis LEAN turi paaiškinimą; paaiškinimą, kuris akivaizdus kiekvienam objektyviam tokių kompanijų kaip Hitachi Tool Engineering vertintojui. Nesėkmę lemia fundamentalus gamybos aplinkos skirtumas. Kuomet Taiichi Ohno kūrė TGS, jis nekūrė abstrakčioje erdvėje, o kūrė savo kompanijai. Todėl nenuostabu, kad Ohno sukurti metodai neveikė kitose, iš esmės skirtingose (kitokiose) gamybos aplinkose. Tačiau tai nereiškia, kad Ohno darbai negali būti  vertingi tų skirtingų (kitokių) aplinkų atveju. Ohno išmintis atsiskleidžia, kai suvoki, kad jis susidūrė su tokia pačia situacija. Tuo metu revoliucine gamybos sistema buvo konvejerinės gamybos metodas, sukurtas Henry Fordo. Fordo metodas jau buvo naudojamas ne vien automobilių surinkimo, bet ir kitose pramonės šakose; pvz. gėrimų ir šaudmenų gamyboje. Tuo metu jau buvo priimta, kad konvejeriai gali ir turi būti diegiami tik tose aplinkose, kur rekalingi produkcijos kiekiai pateisina įrangos pritaikymą atskiram produktui. Jei gamybos apimtys buvo nepakankamos, nieks net nesvarstė galimybės naudoti konvejerius – nieks, išskyrus Ohno.

Ohno suvokė, kad Fordo sistemos pamatiniai principai yra universalūs, bet jo sukurti taikymo metodai – specifiniai, apriboti tam tikriems gamybos tipams. Ohno turėjo aiškią viziją - pradėti nuo pamatinių principų, išminties - sukurti metodą, tinkamą Toyota aplinkai, kur nėra prasmės pritaikyti įrangą vieno komponento gamybai, ir tvirtumo įveikti didžiulius trikdžius diegiant sukurtąją sistemą. Buvo sukurtas produktas - Toyota Gamybos Sistema.

Vietoje to, kad atsisakytume teisingų principų naudojimo, arba, dar blogiau, bandytume įsprausti metodus į netinkamas taikyti aplinkas, mes turime eiti Ohno keliu.

Šiame straipsnyje, mes pateiksime:

• pamatinius tiekimo grandinės principus – principus, kuriais remiasi LEAN,
• bendresnę minėtais principais grindžiamą metodiką, kuri gali būti taikoma žymiai platesniame gamybos rūšių spektre,
• įspūdingus rezultatus, patsiektus Hitachi Tool Engineering kompanijoje, pritaikius bendresnę metodiką.

Istorinė perspektyva

Gamybos pramonės principai suformuoti dviejų didžių mąstytojų - Henry Ford ir Taiichi Ohno. Ford įvykdė perversmą masinėje gamyboje, įdiegdamas konvejerius. Ohno iškėlė Ford idėjas į kitą lygmenį savo sukurtoje TGS. Sistemoje, kuri privertė visą pramonę naujai vertinti atsargas – ne kaip aktyvus, o kaip pasyvus.

Fordo išeities tašku efektyviai gamybos metodikai kurti tapo gaminių judėjimo spartinimas visose operacijose. Sutelktos pastangos spartinti gamybos srautą buvo tiek sėkmingos, kad 1926 metais nuo geležies rūdos iškasimo iki 5000 detalių turinčio automobilio pakrovimo į traukinį tepraeidavo 81 valanda³. Net praėjus 80 metų, nė vienas automobilių gamintojas pasaulyje nebuvo pajėgus pakartoti ar bent priartėti prie tokio trumpo apyvartumo laiko.

Srautas reiškia, kad atsargos gamybos procese juda. Kuomet atsargos nejuda, jų kiekis didėja. Augantis atsargų kiekis užima erdvę. Todėl intuityviai suvokiama priemonė pagerinti judėjimą – apriboti erdvę, kurioje atsargos gali būti sandėliuojamos. Kad pasiektų spartesnį gamybos srautą, Ford apribojo erdvę, skirtą nebaigtai gamybai sandėliuoti tarp visų gretutinių darbo centrų. Tai ir yra konvejerinės gamybos esmė, o patvirtinimas šiam teiginiui – faktas, kad pirmose tokiose sistemose nebuvo jokių mechaninių įtaisų nebaigtiems gaminiams transportuoti iš vieno darbo centro į kitą, nebuvo to, ką mes šiandien paprastai ir įsivaizduojame tardami žodį „konvejeris“. 

Ford metodikos bebaimiškumas atsiskleidžia, kai suvokiama, kad tiesioginė erdvės ribojimo pasekmė yra neišvengiamas darbo sustojimas atskirame darbo centre, kuomet pusgaminiais užsipildo šiam centrui išskirta sandėliavimo erdvė. Todėl, norėdamas pasiekti spartaus srauto, Ford atsisakė atskirų centrų darbo vertinimo. Kitaip tariant, konvejerinė gamyba vyksta pažeisdama visuotinai priimtus kanonus: gamyba tik tuomet gali būti efektyvi, kai kiekvienas darbo centras ir kiekvienas darbuotojas išnaudoja darbui visą pamainos laiką.

Galima manyti, kad, neužtikrinus darbuotojų darbo visą darbo laiką, sumažės pralaidumas - operacijų metu sukuriama pridėtoji vertė. Tokia neigiama pasekmė tikėtina, jei Ford būtų apsiribojęs vien tik sandėliavimo erdvės mažinimu. Tačiau ribojant nebaigtos gamybos susikaupimą pasireiškia dar vienas efektas. Probleminės vietos atsiradimas tampa vizualus: bet kokio darbo centro našumo mažėjimas akimirksniu sustabdo visą liniją. Ford pasinaudojo šiuo vadybos pranašumu geresniam srauto subalansavimui – eliminuodamas akivaizdžias prastovas⁴. Galutiniu minėtų priemonių - lokalaus efektyvumo vertinimo atmetimo ir srauto balansavimo – pritaikymo rezultatu buvo esminis pralaidumo išaugimas. Henry Ford pasiekė savo metu didžiausią pralaidumą vienam darbuotojui tarp visų automobilių gamintojų.   

Apibendrinant, Fordo konvejerinė gamyba grindžiama keturiais principais:

1. Srauto spartinimas (gamybos laiko trumpinimas) yra pirminis gamybos-veiklos tikslas.
2. Pirminis tikslas paverčiamas praktiniu mechanizmu, tikslingai stabdančiu gamybą (padeda išvengti perprodukcijos – kai gamybos per daug).
3. Atmetamas atskirų darbo centrų efektyvumo vertinimas.
4. Turi būti įdiegtas fokusuojantis srauto subalansavimo procesas.    

Kaip ir Ford, Ohno pirminis tikslas buvo paspartinti srautą – mažinant gamybos laiką – kaip pabrėžiama jo atsakyme į klausimą, kuo užsiima Toyota:

Visa, ką mes darome, tai stebime ir analizuojame laiko tarpą nuo užsakymo gavimo iki sumokėjimo. Ir mes nuolat mažiname šį laiko tarpą...⁵

Ohno susidūrė su beveik neįveikiamomis kliūtimis diegdamas antrąjį principą. Kai paklausa konkrečiam gaminiui yra didelė, pritaikyti konvejerį atskiro komponento gamybai yra prasminga. Tačiau aptariamuoju laikotarpiu Japonijoje paklausa buvo mažoms įvairių automobilių modelių partijoms. Todėl Ohno negalėjo pritaikyti konvejerių specifinei gamybai. Jau buvo pažymėta, kad kitose panašiose gamybos įmonėse net nebuvo svarstoma naudoti konvejerių. Tačiau Ohno nedavė ramybės mintis naudoti konvejerius, kai įranga nėra specifiškai pritaikoma, o kiekvienas darbo centras gamina visą paletę komponentų. Problema buvo ta, kad duotu atveju panaudojus erdvės ribojimo principą gamybą užstrigtų – jei nėra visų komponentų, surinkimas nebefunkcionuoja, išskirtoji saugojimo erdvė užsipildo, o maitinančios darbo centrą linijos sustoja, nes nebeturi kur pervežti ruošinių.

Ohno rašė, kad jis atrado sprendimą išgirdęs apie supermarketus (gerokai iki to laiko, kai jis pirmą kartą pamatė supermarketą 1956 metais lamkydamasis JAV). Ohno suvokė, kad ir supermarketai, ir tiekimo linijos Toyota gamyklose valdo didelę produktų įvairovę. Supermarketuose produktai nebuvo kemšami į lentynas, o saugomi čia pat sandėliuose. Pačioje prekybos salėje kiekvienam produktui skirta apribota lentynos vieta. Ir šitai padėjo Ohno suvokti mechanizmą, kuris valdys Toyota operacijas; tiksliau - stabdys jas pagal poreikį. Paprastą erdvės tarp darbo centrų ribojimą Ohno pakeitė specifiniu leistinu sukaupti kiekvieno komponento kiekiu. Remdamasis pastaruoju principu, Ohno sukūrė Kanban sistemą.

Kanban sistema labai plačiai aprašyta gausybėje straipsnių bei knygų. Čia mes pristatysime tik esmę, kad parodytume, kaip Ohno pavyko pritaikyti pamatinius principus.

Atsargų sukaupimas tarp darbo centrų⁶ ribojamas kiekvienam komponentui atskirai išskiriant ribotą skaičių konteinerių. Šie konteineriai, kaip bet kokie konteineriai bet kokioje gamyboje, būna su pridėtais darbo užduoties lapais. Toyota ypatybę sudarė vieno užduoties lapo arba kortelės (japonų kalboje kanban), kurioje tėra komponento kodas ir kiekis, neįprastas panaudojimas. Kai darbo centre paimamas konteineris su komponentais tolesniam apdirbimui, kanban grąžinamas į ankstesnįjį darbo centrą. Tai tampa signalu, kad komponento kiekis yra mažesnis nei leistinas, ir tik šiuo atveju darbo centras gali pagaminti papildomai kiekį, nurodytą kortelėje. Iš esmės Kanban sistema nurodo kiekvienam darbo centrui, ką ir kuomet gaminti, bet, kas dar svarbiau, ji nurodo, kada negaminti. Nėra kortelės - nėra gamybos. Kanban sistema yra praktinis būdas stabdyti ir paleisti gamybą (apribojama perteklinė, nereikalinga gamyba). Ohno pavyko išplėsti Ford principus, pakeitus valdymo mechanizme komponentų saugojimo erdvės ribojimą pačių komponentų kiekio ribojimu.

Taikant srauto principą privalu atsisakyti paskirų darbo centrų efektyvumo vertinimo. Ohno nuolat akcentuoja tai savo knygose, kad beprasmiška skatinti žmones gaminti, jei gaminiai nebus reikalingi artimiausiu laikotarpiu. Šis akcentas tapo priežastimi, kodėl už Toyota ribų TGS tapo žinoma pirmiausia Just-In-Time (pačiu laiku, arba tik tuomet kai reikia – iš anglų) pavadinimu.⁷

Vos tik Kanban sistema – sistema, kuri tikslingai stabdo gamybą – buvo įdiegta gamykloje, pralaidumas nedelsiant sumažėjo. Ir šis sumažėjimas pareikalavo milžiniškų pastangų subalansuoti srautą. Iššūkis, su kuriuo susidūrė Ohno - nepalyginamai didesnė užsakymų įvairovė nei Ford atveju. Kad suvoktume iššūkio mąstą, pakaks paminėti vieną aspektą iš daugelio. Skirtingai nei pritaikytuose nekintamai gamybai konvejeriuose, Ohno sistema vertė darbo centrą dažnai keisti gaminamų komponentų rūšis. Daugumai darbo centrų kiekvienas toks perėjimas pareikalauja laiko pasiruošimui (perderinimui). Kadangi konteineriai, skirti komponenetams, riboja gaminamus kiekius, tai gamybos laikas kartais būna juokingai mažas palyginti su pasiruošimo gamybai (perderinimo) laiku. Dėl to pralaidumas krito. Nenuostabu, kad Ohno susidūrė su neįtikėtinnu pasipriešinimu – jis rašė, kad nuo penktojo dešimtmečio iki septintojo pradžios sistema buvo vadinama „šlykščia Ohno sistema“⁸.Ohno (ir jo vadovai) be abejonių turėjo išskirtinį pasiryžimą tęsti sistemos diegimą, sistemos, kuri daugumai įmonės darbuotojų atrodė beprasmė.  

Ohno rado naują būdą įveikti pasiruošimo (perderinimo) laiko kliūtį. Tuo metu iki kol TGS tapo žinoma pasaulyje, tradiciniu būdu mažinti pasiruošimo (perderinimo) laiko poveikį gamybos rezultatams buvo gamybos partijų didinimas. „Ekonomiškas partijos dydis“ (Economical batch quantity – angl.) buvo populiari sąvoka, apie kurią prirašyta tūkstančiai straipsnių⁹. Ohno atmetė visas šitas idėjas, nes „ekonomiškų“ kiekių gamyba būtų reiškusi gamybos laiko didėjimą. Ohno tvirtino, kad perderinimo trukmė nėra duotybė, ir kad procesai gali būti pakeisti taip, kad pasiruošimo laikai būtų smarkiai sumažinti. Ohno vadovavo pastangoms sutrumpinti perderinimo laikus ir sumažino visus perderinimo laikus Toyota gamyklose iki kelių minučių¹⁰. Nenuostabu, kad LEAN šiuo metu stipriai siejamas su mažomis gamybos partijomis ir perderinimo laikų mažinimu.

Bet poreikis subalansuoti srautą reikalavo daugiau, ne vien trumpinti perderinimo laikus. Ta aplinkybė, kad darbo centrai gamino ne vieną komponentą, padarė beveik neįmanomu pamatyti, kur esama problemos, stabdančios srautą. Ohno suvokė, kad esama daug vietų, kuriose galima gerinti; ir jei nebus būdo sutelkti (fokusuoti) procesų gerinimo pastangų, srauto balansavimas užims per daug laiko.

Čia padėjo Kanban sistema. Vandens ir akmenų analogija padės suvokti kaip tai vyksta. Tarkime, vandens lygis atitinka atsargų lygį, o akmenys - tai problemos, trukdančios srautui. Upės dugne yra daug akmenų, reikia laiko ir pastangų juos pašalinti.

Kyla klausimas: kuriuos akmenis šalinti pirma? Atsakymą pateikia vandens lygio mažinimas: pirmiausia reikia šalinti iš vandens kyšančius akmenis. Ohno pradėjo su daug konteinerių, pripildytų pakankamai gausiai. Laipsniškai konteinerių ir komponentų kiekis juose buvo mažinamas. Jei srautas nepatirdavo esminių sutrikimų, mažinimo procedūra buvo kartojama. Kuomet srautas susitrikdydavo, būdavo pritaikomas „Penkių Kodėl“ metodas išsiaiškinti esminę sutrikdymų priežastį. Ją pašalinus pusgaminių kiekiai ir toliau buvo mažinami. Tai atėmė nemažai laiko, bet galutine išdava buvo ženklus produktyvumo augimas.

Reikia pažymėti, kad nors kiekviena automobilių gamybos kompanija per pastaruosius 20 metų įsidiegė vieną ar kitą TGS versiją bei gavo didžiulę naudą, Toyota produktyvumo lygio nepavyko pasiekti nė vienai. Šis faktas pabrėžia teisingai parinkto gerinimo pastangų sutelkimo (fokusavimo) proceso svarbą. Deja, daugumos kompanijų gerinimo pastangos klaidingos nukreipiamos į kaštų taupymą vietoj visuotino susitelkimo į srauto spartinimą.

Ohno tikslu nebuvo kaštų taupymas, kai jis dėjo pastangas trumpinti staklių perderinimo laikus, nes kitaip jis nebūtų mažinęs partijų ir tuo pačiu eikvojęs laimėtą laiką didesniam perderinimų ir pasiruošimų skaičiui. Ohno tikslu nebuvo kaštų taupymas, kai jis mažino brokuotų dalių skaičių, jis tai darė siekdamas išvengti didelių srauto sutrikimų, kurie kyla dėl netinkamos detalės. Jis net nebandė išmelžti geresnių kainų iš tiekėjų ar sumažinti darbuotojų užmokestį (du esminiai kainos elementai); vietoj to jis visą energiją skyrė srauto spartinimui.

Susitelkimas į srautą ir savikainos atmetimas sąlygoja žemesnius vieneto kaštus ir tai atskleidžia esmę. Taip pat kaip darbo centro lokalaus efektyvumo vertinimo atsisakymas lemia žymiai aukštesnį darbo jėgos efektyvumą. Jei tai atrodo keistai, tai tik todėl, kad vadovai dar vis nesuvokia principinio skirtumo tarp pralaidumo gerinimo ir kaštų mažinimo gamybos valdyme. Viena iš neigiamų kaštų mažinimo pasekmių ta, kad beveik visos nuolatinio tobulinimo pastangos greit pasiekia mažėjančios grąžos tašką ir nusmunka iki kosmetinio padažymo. Šis klausimas per platus ir per svarbus aptarti šiame straipsnyje.

Apibendrinant: tiek Ford, tiek Ohno taikė keturis principus (nuo šiol mes vadinsime juos tiekimo grandinės principais)   

1. Srauto spartinimas (gamybos laiko trumpinimas) yra pirminis gamybos tikslas.
2. Pirminis tikslas paverčiamas praktiniu mechanizmu, tikslingai stabdančiu gamybą (padeda išvengti perteklinės gamybos). Ford pasinaudojo erdvės ribojimu, Ohno – atsargų ribojimu.
3. Atmetamas atskirų darbo centrų lokalaus efektyvumo vertinimas.
4. Turi būti srauto subalansavimo procesas. Ford naudojo tiesioginį stebėjimą. Ohno taikė laipsnišką konteinerių skaičiaus mažinimą, o vėliau – komponentų skaičiaus konteineryje mažinimą.

TGS ribos

Ohno požiūris tobulinant LEAN atskleidžia svarbią idėją: yra skirtumas tarp praktinio/konkretaus įdiegimo ir pamatinių principų, kuriais sistema grindžiama. Pamatiniai principai yra bendriniai, jų pritaikymas (diegimas) – tai  tarsi vertimas į vietinę, specifinę kalbą. Kaip mes matėme, vertimas nėra lengvas ir reikalauja daugelio sprendimo elementų. Turime prisiminti, kad pritaikymas apima prielaidas (neretai užslėptas prielaidas) apie aplinką. Ir tokioje aplinkoje, kuriai netinka tos prielaidos, nereikia tikėtis diegimo sėkmės. Mes išsaugosime aibę pastangų ir išvengsime nusivylimo, jei pasistengsime įvardinti šias prielaidas.

Reikšmingiausia prielaida, kurią TGS pateikia apie gamybos aplinką – kad toji aplinka yra stabili. Ir šis stabilumas suvokiamas trim aspektais.

Pirmasis atsiskleidžia, kai tik mes suvokiame, kad net jeigu tinkama aplinka parenkama ir geriausi ekspertai kuruoja diegimą, trunka nemažai laiko įdiegti LEAN. Autoriai knygoje „Toyota Way“ pažymi, kad LEAN diegimai, vykdyti Toyota Tiekėjų Paramos Centro (TSSC – Toyota Supplier Support Center – sukurtas mokyti JAV kompanijas dirbti pagal LEAN), užtrukdavo mažiausia nuo šešių iki devynių mėnesių vienai gamybinei linijai.¹¹ Tai nėra staigmena niekam, kas suvokia, kiek trukdžių srautui esama įprastose gamybinėse aplinkose ir koks Kanban jautrumas šiems tikdžiams būna pasiekus mažų atsargų lygį. Kadangi įsidiegti Kanban sistemą užima laiko, daroma prielaida, kad procesai ir produktai nesikeičia ženkliai per pakankamai ilgą laiko tarpą.

Toyota aplinka kaip tik ir yra pakankamai stabili. Automobilių pramonėje daryti pokyčius įprasta tik kartą metuose (metinė modelių kaita), tuo pat metu diduma komponentų metai iš metų yra tie patys. Tai netinka daugumai kitų pramonės šakų. Pavyzdžiui, daugumoje elektronikos pramonės šakų daugumos produktų gyvybinis ciklas trumpesnis nei šeši mėnesiai. Tam tikru požiūriu, produktų ir procesų nestabilumas egzistuoja daugumoje kitų pramonės šakų. Pavyzdžiui, Hitachi Tool Engineering kompanija gamina pjovimo įrankius - santykinai stabilią produkcijos rūšį. Vienok, arši konkurencija verčia šią kompaniją kurti naujas technologijas ir pradėti naujų įrankių gamybą kas šeši mėnesiai.

Diegti LEAN tokioje aplinkoje – Sizifo darbas.

Antruoju stabilumo, kurio reikalauja TGS, aspektu yra paklausos produktui stabilumas laike. Tarkime, kad produkto gamybos laikas yra dvi savaitės, bet šio produkto paklausa yra atsitiktinė, vidutiniškai per ketvirtį šiam produktui būna tik vienas užsakymas. Tuomet šis produktas padidina nebaigtos gamybos apimtis tik dvi savaites per ketvirti. Kita laiką gamyboje jo nebūna. Tačiau LEAN sistemoje, kur komponentai saugomi kievienam gaminamam produktui, būtų kitaip.

Hitachi Tool Engineering gaminių sąraše - virš dvidešimties tūkstančių skirtingų pavadinimų. Daugumai iš šių gaminių paklausa yra atsitiktinė. Jei kiekvienam gaminiui laikysime atsargas pagal LEAN, tuomet nebaigtos gamybos apimtys ženkliai pranoks laikomas esamuoju laiku atsargas. Tai akivaizdžiai netinkamas atvejis Ohno sukurtai sistemai.

Tačiau svarbiausias stabilumo aspektas TGS yra resursų, arba darbo centrų, bendro apkrovimo stabilumas. Tarkime, kad, kaip ir daugelyje kompanijų, užsakymai sukuria vienam darbo centrui žymiai mažesnį už pajėgumus apkrovimą vieną savaitę, bet kitą savaitę – jau ženkliai didesnį apkrovimą, lyginant su didžiausiu galimu. Šiuo labai dažnu atveju Kanban sistema, kuri neleidžia dirbti atsargai, lems užsakymų vėlavimą antrą savaitę. Toyota užsakymai yra palyginti pastovūs, bet net ir tokioje palankioje situacijoje Toyota sukūrė užsakymų priėmimo (ir įsipareigojimų) sistemą, kuri apriboja mėnesio gaminamos produkcijos krepšelio pokyčius. Dauguma kompanijų nepajėgios primesti savo klientams tokių patogių sau sąlygų.

Svarbu pažymėti, kad reikalaujamas stabilumas neturi nieko bendra su gamybos sugebėjimu tobulėti. Visi trys stabilumo aspektai susieti su kompanijų taikomu produktų kūrybos ir prekių pardavimo būdu, bet ne su gamybos būdu. Nelaimei, dauguma kompanijų kenčia dėl vieno kurio nestabilumo aspekto, jeigu ne visų trijų vienu metu.

Aukščiau aprašyti faktai nepaneigia galimybės naudoti LEAN elementus net ir tuomet, kai prielaidos LEAN diegimui nepalankios. (Pavyzdžiui, įrengimų išdėstymas U raidės forma gali būti taikomas daugumoje pramonės šakų, o įrengimų perderinimo proceso trumpinimo metodai – beveik visose šakose.) Bet neteisinga tokiose aplinkose tikėtis tokių pat puikių rezultatų, kokius pasiekė Toyota – rezultatų, kurie iškėlė Toyota į dabartinį lygį. Tačiau tam tikrų LEAN metodikos elementų naudojimas bei tenkinimasis tam tikromis kaštų mažinimo programomis – toli gražu nereiškia LEAN pritaikymo.

Srauto svarba santykinai nestabiliose aplinkose

Ford ir Ohno atvėrė mums akis, parodydami, kad spartesnis srautas, mažinantis gamybos laiką, lemia daug efektyvesnį gamybos procesą. Tai buvo parodyta stabiliose aplinkose, tad išlieka klausimas: kokį poveikį srauto spartinimas padarys santykinai nestabiliose aplinkose ?

Pirmas nestabilumo aspektas lemiamas trumpo produkto gyvavimo ciklo. Kai gyvavimo ciklas yra trumpas, pertekliniai gaminiai virsta seniena. Dar svarbiau – dėl trumpo gyvavimo ciklo ilgas gamybos laikas nulemia rinkos paklausos praradimą. Tarkime, produkto gyvavimo ciklas yra 6 mėnesiai, tuo tarpu gamybos laikas - du mėnesiai. Tokiu atveju nemažai pardavimų prarandama ne dėl paklausos nebuvimo, o todėl, kad nesugebama patenkinti šios paklausos. 

Antrasis nestabilumo aspektas – paklausos produktui svyravimai laike. Tenkinti paklausą iš sandėlio – įprasta praktika aplinkose, kur yra platus gaminių asortimentas, o paklausa atskiram produktui yra atsitiktinė. Tokios praktikos trūkumai – didelės gatavos produkcijos atsargos, išskirtinai lėtas apyvartumas bei nuolatinis atskirų prekių trūkumas. Gamybos sistema, pagal kurią organizuotoje gamyboje pasiekiamas daug spartesnis srautas, turi milžinišką reikšmę tokiose aplinkose.

Pramonės šakose, kurioms būdingas trečiasis nestabilumo aspektas – bendros apkrovos nestabilumas, galima didžiausia grąža iš paspartinto gamybos srauto. Trumpalaikės perkrovos skirtinguose darbo centruose tokiose kompanijose blogina užsakymų atlikimo laiku rodiklį (<90 proc.), o tai skatina didinti pajėgumus. Patirtis rodo, kad tokiose kompanijose drastiškai pagreitinus srautą pagerėja ne tik užsakymų atlikimo laiku rodiklis, bet ir aptinkama perteklinių pajėgumų, kurių dydis iki 50 proc.¹²  

Ohno parodė, kad Ford sukurta koncepcija gali būti taikoma ne tik masinėje vienodų produktų gamyboje. Nors pritaikyti šią koncepciją mažiau apribotoje aplinkoje atrodo neįveikiamu dalyku, Ohno genialumas ir užsispyrimas parodė mums, ne tik kad tai įmanoma, bet ir (kas dar svarbiau) kaip tai padaryti.

                      Dabar mes suvokiame kad:

• TGS taikymas apribotas gamybos atvejams su sąlyginai stabilia aplinka.
• Daugeliu atveju gamybos procesai susiduria su nestabilumu, ir
• Santykinai nestabiliose gamybinėse aplinkose galima žymiai didesnė nauda, palyginti su stabilių aplinkų atvejais.

Dabar, kai mes žinome aukščiau įvardintus dalykus, argi neturėtume sekti Taiichi Ohno? Argi neturėtume grįžti prie tiekimo grandinės koncepcijos ir sukurti efektyvias priemones, tinkamas salyginai nestabilioms aplinkoms?

Laiku pagrista tiekimo grandinės koncepcija

Intuicija mums nurodo, kad geriausias būdas apriboti perteklinę gamybą yra ne erdvė, ar gaminių kiekis, tačiau laikas: jeigu nenorima, kad pirmalaikė gamyba sutrukdytų gamybinį procesą, reikia apriboti medžiagų paleidimą į gamybą anksčiau laiko. Naudoti laiką kaip pagrindą yra ne tik intuityvu, bet tai daro sistemą labiau suprantamą ir lengviau priimamą gamybininkų. Antras svarbus aspektas – laiko pagrindu sukonstruota koncepcija pranašesnė nestabiliose aplinkose, nes yra mažiau jautri sutrikimams gamybos sraute.

Laiku pagrįstas mechanizmas yra patvaresnis, nes jis riboja visą darbo kiekį sistemoje užuot ribojęs darbo apimtis tarp gretimų darbo centrų. Gamybos linijose (konvejeriuose) ar Kanban sistemoje leidžiamos apsauginės nebaigtos gamybos atsargos tarp darbo centrų yra labai mažos (neretai nepakanka net vienos valandos darbui užtikrinti). Todėl, jeigu vienas darbo centras sustoja nors trumpam, esantys po jo eilėje centrai beveik akimirksniu pritrūksta darbo, o esantys iki jo užsikemša produkcijos pertekliumi ir stabdomi. Jei bet kurio darbo centro, esančio linijoje, prastovos laikas viršija jo perteklinius pajėgumus (kitaip tariant, atnaujinus gamybą darbo centras nespėja pagaminti visos suplanuotos produkcijos per likusį gamybos laiką), mažėja visos įmonės sukuriama pridėtoji vertė. Konvejerių ir Kanban sistemomis pagrįstų gamybų jautrumas atsiranda dėl to, kad sutrikimas viename iš centrų mažina visos gamybos linijos produktyvumą – tai fenomenas, kuris beveik nepasireiškia laiku pagristoje sistemoje, nes užsakymas, po paleidimo į gamybą, nėra daugiau dirbtinai stabdomas.

Laiku pagristos sistemos taikymo sunkumas yra tas, kad kiekvieno užsakymo visų komplektuojančių medžiagų paleidimo į gamybą laikus reikia paskaičiuoti tokiu būdu, kad jie būtų pakankami atlikti užsakymą laiku. Kaip paskaičiuoti tinkamus laikus? Kai šešiasdešimtaisiais pasirodė kompiuteriai, buvo manoma, kad tai tinkamas instrumentas susidoroti su milžiniškais planavimo duomenų ir skaičiavimų kiekiais, reikalingais kiekvieno užsakymo kiekvienai detalei. Per dešimtį metų įvairiose kompanijose visame pasaulyje buvo sukurta daugybė kompiuterinių programų, skirtų gamybos planavimui. Deja, jos lūkesčių nepateisino, lauktų srauto paspartėjimo ir nebaigtos gamybos mažėjimo rezultatų nebuvo.

Problema yra ta, kad bendras gamybos laikas, reikalingas žaliavą paversti į paruoštą produktą, tinkamą pateikti klientui, didesne dalimi sudarytas iš laukimo laiko, o ne iš gamybinių operacijų trukmės. (Laukiama, kol reikalingas darbo centras apdoroja kitą užsakymą, arba laukiama visų sudedamųjų dalių kokio nors gaminio surinkimui). Bendrai žinoma, kad beveik visose pramoninėse gamybose (išskyrus konvejerinę gamybą ir Kanban sistemas) laikas, kurį dalių partija praleidžia apdorojime, sudaro tik 10 procentų viso gamybos laiko. Dėl to sprendimas, kada paleisti medžiagas į gamybą, lemia, kurioje vietoje ir kokio didumo bus nebaigtos gamybos kiekiai/eilės. O tai lemia, savo ruožtu, koks laikas bus reikalingas užsakymo vykdymui, o tai vėlgi nulemia sprendimą, kada paleisti medžiagas į gamybą. Gauname vištos ir kiaušinio problemą. Septyniasdešimtaisiais buvo pasiūlyta spręsti šią problemą planavimo procedūros reiteraciniu perskaičivimu (uždaro ciklo MRP – Material and Resource Planing) – paleisti kompiuterinę sistemą, patikrinti planuotas įvairių darbo centrų pajėgumų perviršį (susikaupiančią nebaigtą gamybą), pakoreguoti vykdymo laikus, kad būtų išvengta perkrovų, ir kartoti šį procesą, kol visi pajėgumų perviršiai eliminuojami. Šis siūlymas nebuvo ilgaamžis, nes patirtis parodė, kad procesai nesusiderina. Nesvarbu, kiek kartų būtų vykdomas perskaičiavimas ir perderinimas, pajėgumų perviršis tiesiog pereina iš vieno darbo centro į kitą.

Dėl to septyniasdešimtaisiais metais kompiuterinės sistemos nebuvo naudojamos sudaryti tikslius gamybos grafikus, vietoj to naudojamos gauti tikslesnę informaciją medžiagų tiekimui planuoti. Atitinkamai buvo pakeistas ir šių sistemų pavadinimas – į Material Requirements Planing – kad geriau atitiktų jų paskirtį.¹³

Tas faktas, kad tokių didelių pastangų išdavoje neatsirado praktiško laiku paremto gamybos valdymo mechanizmo, nustatančio, kada negaminti, neturėtų būti naudojamas kaip įrodymas, kad toks mechanizmas negali būti sukūrtas santykinai nestabiliose aplinkose – aplinkose, kur būtina įvykdyti netolygiai klientų pateikiamus užsakymus laiku. Tai netgi neturėtų atbaidyti mūsų nuo mėginimų naudoti laiką kaip praktiško mechanizmo pagrindą. Tačiau tai turėtų tapti argumentu prieš mėginimą sukurti tokį mechanizmą naudojant didelio duomenų kiekio apdorojimą bei skaičiavimus. Čia reikalingas „žvilgsnio iš viršaus“ požiūris.

Grįžtant prie pamatų, laikantis tiekimo grandinės koncepcijos, tikslas yra paspartinti srautą – sumažinti bendrą gamybos laiką. Imant laiką (vietoj erdvės ar atsargų) kaip pagrindą mechanizmo, kuris apribotų perteklinę gamybą, privalu siekti kuo mažesnio laiko tarpo tarp užsakymo įvykdymo datos ir atitinkamų medžiagų paleidimo į gamybą momento, kitaip tariant, turime siekti paleisti medžiagas pačiu laiku (Just-in-time). Koks turi būti tas „pačiu laiku“? Nors ši sąvoka yra pamatinė LEAN koncepcijoje, jos vartojimas yra greičiau sąlyginis nei kiekybinis. LEAN gamyboje, gamindami „pačiu laiku“, mes neturime omenyje, kad ką tik pagaminta detalė kitą sekundę bus išsiųsta klietui, ar net kitą minutę, ar net kitą valandą. Iš tikro net geriausiose Kanban sistemose ši detalė nebus tuoj pat apdirbama sekančiame darbo centre (tokia išvada darytina iš fakto, kad paprastai pilni konteineriai nuolat riogso tarp darbo centrų). Tad koks gi intervalas laikytinas „pačiu laiku“? Aiškiau: jei mes norime apriboti perteklinę gamybą apribodami medžiagų patekimą į gamybą, kokį laiko momentą iki užsakymo atlikimo datos turime parinkti, kad suspėtume laiku?

Vienas kelias pasiekti prasmingą atsakymą – tai panagrinėti, kiek vadovų dėmesio parinktas laiko intervalas pareikalaus, kad užsakymas būtų atliktas laiku. Tarkime, mes paleidžiame medžiagas į gamybą prieš tokį laiko intervalą, koks ir reikalingas pačiam užsakymui atlikti. Toks pasirinkimas pareikalaus didelio vadovų dėmesio užsakymui, nes bet koks uždelsimas bet kokioje operacijoje, ar netgi delsimas perkelti detales tarp darbo centrų lems užsakymo atlikimo vėlavimą. Dar daugiau: tikslus planavimas bus reikalingas įdant išvengtume laukimo eilėse, nes bet koks laukimas reiškia užsakymo uždelsimą. Toks pasirinkimas nėra praktiškas: netgi begalinės vadovų pastangos neleis atlikti visų užsakymų laiku. Privalu pasirinkti ilgesnį laiko tarpą, tokį, kuris bus pakankamai saugus, kad kompensuotume pradelsimus. Saugumo aspektas užsakymo vykdymo pradžios parinkime leidžia mums laiko intervalą tarp medžiagų paleidimo momento ir užsakymo įvykdymo datos vadinti „laiko buferiu“.

Pasirenkant ilgesnius laiko buferius tuo pačiu ilginami gamybos laikai ir didinamos nebaigtos gamybos apimtys. Kodėl taip daroma? Esama lūkesčių, kad didinant laiko buferius pasiekamas didesnis saugumo laipsnis, t.y. su žymiai mažesniu vadovų dėmesiu žymiai didesnis procentas užsakymų bus užbaigtas planuotu laiku ar net anksčiau. Tai teisinga, kai laiko buferiai santykinai trumpi, tačiau kai laiko buferiai yra labai dideli, pasireiškia kitas neigiamas fenomenas. Kuo ilgesnis pasirinktas laiko buferis ir kuo anksčiau medžiagos paleidžiamos į gamybą, tuo daugiau užsakymų tuo pat metu vykdoma gamyboje. Viršijus tam tikrą lygį, prasideda srauto užsikišimas. Kuo daugiau srauto užsikišimų, tuo daugiau vadovų dėmesio reikia, kad būtų laikomasi prioritetinių užsakymų – tų, kurie labiausiai vėluoja. Vadovų dėmesio poreikis – tai pasirinktų laiko buferių ilgių funkcija, kuri parodyta Iliustracijoje Nr. 1

Iliustracija Nr.1

Gamybos, kuriose įdiegtos Ford arba Ohno koncepcijos, vidutinis užsakymo atlikimo laikas tik keliskart didesnis už suminį operacijų laiką, ir vadovams nereikia skirti viso dėmesio darbuotojų valdymui, nurodinėjant, ką veikti kievieną kartą, kai ankstesnė užduotis baigiama. Pateiktame grafike juos galėtume be jokių abejonių patalpinti plokščiosios grafiko dalies kairėje pusėje.

Klausimas, kur grafike yra dauguma šiuolaikinių gamybos sistemų, naudojančių labiau tradicinius vadybos ir gamybos metodus?

Jau buvo kalbėta, kad tradicinėse gamybose apie 90 proc laiko gaminių partijos laukia eilėje, kol bus apdorojamos, arba laukia, kol bus pagamintos kitos dalys, reikalingos surinkimui. Ko mes pasimokėme iš Ford, ir ypač iš Ohno – kad negalima priimti partijų dydžio kaip duotybės; kad ekonomiškai optimalūs partijų dydžiai toli gražu nėra ekonomiški, ir mes turime pasiekti vieno vieneto gamybinį srautą. Apsiginklavę tokiu įsitikinimu mes lengvai suvoksime, kad apdirbamoje partijoje tik viena detalė apdirbama, visos kitos laukia eilės. O tai savo ruožtu reiškia, kad tradicinėse gamybos sitemose, kur esama partijų, didesnių kaip 10 (o tai teisinga absoliučiai daugumai atvejų), apdorojimo laikas tesudaro 1 proc. viso gamybos laiko. Tokias kompanijas vienija ši ypatybė: kokia bebūtų formali prioritetų nustatymo sistema, jeigu tokia išvis egzistuoja, realiai funkcionuojantys prioritetai susiveda į tris kategorijas -„skubu“, „labai skubu“ ir „meskit viską, darykit tai dabar“. Šios kompanijos yra pakankamai aukštai dešinėje pavaizduoto grafiko (Iliustracija 1) pusėje.

Buvimas dešinėje grafiko pusėje reiškia buvimą visokeriopai prastoje situacijoje: bendri gamybos laikai yra labai ilgi (palyginti su apdorojimo laikais), nebaigtos gamybos kiekiai dideli, ir kompanijos kenčia dėl prasto užsakymų vykdymo laiku rodiklio (mažesnis nei 90%), nepaisant didelių vadovų pastangų. Turint mintyje, kad jeigu būtų pasirinkti trumpesni laiko buferiai (perkeliant savo kompanijas į plačią apatinę grafiko dalį), kaip gali būti, kad dauguma tradiciškai valdomų kompanijų tebėra šioje prastoje situacijoje?

Atsakymą mums pateikė Ford ir Ohno. Jų darbais įrodyta, kad, priešingai bendram įsitikinimui, siekis priversti dirbti visus resursus visą darbo laiką – nėra pati geriausia priemonė gamybos efektyvumui didinti. Priešingai, atvirkščia yra teisinga – siekiant padidinti bendrą efektyvumą, reikia atsisakyti atskirų darbo centrų efektyvumo vertinimo. Bet tradicinės kompanijos siekia aktyvuoti (užimti) visus resursus. Ir jeigu tik paskutiniai operacijų eilėje resursai nėra butelio kakliukai (o jie ir nėra tokie daugumoje atvejų), karts nuo karto jie liks be darbo. Kad būtų išvengtą prastovų, į gamyba metamos medžiagos, reikalingos vėlesniems užsakymams (ar net numanomiems užsakymams). Neišvengiama pasekmė yra ilgesnės eilės. Ilgi laukimo laikai lemia, kad kai kurie užsakymai neatliekami laiku, o tai, savo ruožtu, aiškinama kaip per vėlyvo medžiagų paleidimo į gamybą pasekmė. Ir dar kaip nepakankamų pajėgumų pasekmė. Nesunku suvokti, kur link grafiko kreive toks mąstymas stumia kompanijas.

Gera pradžia srauto gerinimui – parinkti laiko buferį, lygų pusei dabartinio gamybos laiko. Toks pasirinkimas užtikrins, kad kompanija atsidurs kažkur plokščiojoje grafiko dalyje. Nėra prasmės skaičiuoti ar ieškoti optimalaus taško, o gauta nauda yra pakankamai didelė kad delstume su pradžia, o srauto balansavimo pastangos pakeis patį grafiką iš esmės.

Apribojus medžiagų išleidimą anksčiau, nei nurodo laiko buferis, lygus pusei dabartino gamybos laiko prieš užsakymo įvykdymo datą, bus pasiektas ženklus laiku atliktų užsakymų skaičiaus padidėjimas, bendro gamybos laiko sumažėjimas per pusę, dėl ko bus iššluota perteklinė nebaigta gamyba, o bendras jos lygis sumažės per pusę.

Bet negalima tikėtis, kad vien tik šis pokytis padės pasiekti užsakymų atlikimo laiku rodiklį, viršijantį 90 proc. Tiesiog per didelis užsakymų kiekis gamyboje, eilės pusgaminių prie kiekvieno darbo centro ir paveldėta darbų atlikimo eilė gali sąlygoti daugelio užsakymų vėlavimą. Reikalinga prioritetų sistema. Šis poreikis prioritetams turi būti tenkinamas itin paprasta ir aiškia sistema. Užsakymų skaičius nuolat kinta, darbų apimtys skiriasi kiekvieno užsakymo atveju, darbų eilė nuolat kinta ir nepamirškim pasitaikančių sutrikimų – tai yra nestabili aplinka. Pamoka, kurią Shewhart atnešė į gamybą iš fizikos, o Demingas padarė žinomą visam pasauliui, yra ta, kad siekis būti tikslesniu, nei leidžia prieinamas paklaidos (triukšmo) lygis (taikymas tikslesnių algoritmų, kurie apimtų daugumą nestabilios aplinkos parametrų) nepagerina reikalų, o tik juos pablogina – gaunamas ne pagerėjimas, bet gebėjimo įvykdyti užsakymus laiku mažėjimas.

Akivaizdi prioritetų sistema paaiškėja, kai mes suvokiame, kad laiko buferis, lygus pusei esamo gamybos laiko, vis dar žymiai ilgesnis nei technologinis gamybos laikas; kadangi jo įvedimas sumažina srauto užsikišimus, nesant susidūrimų daug užsakymų bus įvykdyti pirmame laiko buferio trečdalyje, o per pirmus du trečdalius – dauguma užsakymų. Remiantis šiuo teiginiu, prioritetai išdėliojami pagal „buferių valdymą“. Sekamas laikas, praėjęs nuo užsakymo vykdymo pradžios. Jei praėjęs mažiau nei trečdalis laiko buferio, prioriteto spalva žalia, jei du trečdaliai – geltona, jei daugiau kaip du trečdaliai – raudona, jei užsakymo vykdymo data praleista - spalva juoda. Juoda turi prioritetą prieš raudoną ir pan. Jei du užsakymai turi tą pačią spalvą, mėginti išsiaiškinti, kuris turi pirmumo teisę – tai ir yra pavyzdys, kai bandoma būti tikslesniu nei paklaida leidžia.

Įdiegti tokią sistemą gamyboje palyginti lengva. Pirma, nereikia daryti jokių fizinių pokyčių, tiesiog pristabdyti medžiagų pateikimą į gamybą anksčiau laiko, kuris lygus pusei tradicinio pateikimo laikotarpio, skirto užsakymui įvykdyti ir apmokyti personalą laikytis spalvinės prioritetų žymėjimo sistemos. Poveikis yra įspūdingas lyginant su pastangomis. Kad suvoktume, koks rezultatas ir kokiu tempu gaunamas vien dėl šio primo žingsnio, pavyzdyje Nr. 2, pateikiami tikri duomenys apie pavėluotų užsakymų dalį 2000 darbuotojų turinčioje gamykloje, gaminančioje tūkstančius skirtingų tipų metalinių virtuvės reikmenų.

Be jokios abejonės, darbo centrų efektyvumo vertinimo reikia atsisakyti, kitaip bus spaudimas paleisti medžiagas į gamybą anksčiau. Patirtis rodo, kad teigiamų pokyčių, pajaučiamų visų ir kiekvieno gamykloje, tempas daro pokyčius priimtinus visiems ir neiššaukia pasipriešinimo.

Pavyzdys Nr.2

Daugumoje aplinkų dar vis lieka vėluojančių užsakymų ir čia dar vis esama didelio potencialo naudai sukurti. Reikia įdiegti praktiškai ketvirtą konceptą – turi būti sukurtas fokusavimo procesas srauto subalansavimui.

Pirmas žingsnis balansuojant srautą yra santykinai lengvas. Pristabdžius užsakymų medžiagų atleidimą išryškinami gausūs pertekliniai pajėgumai, kurie prieš tai buvo maskuojami. Tuo pačiu kai kuriuose darbo centruose perteklinių pajėgumų mažiau nei kituose. Šie centrai išryškėja, nes turi daugiau nebaigtų gaminių, laukiančių savo eilės. Tai, kad atskirų centrų efektyvumas nebematuojamas, leidžia atlikti paprastus veiksmus, reikalingus padidinti jų efektyvumą – užtikrinti, kad nepakankamo našumo centrai dirbtų per pietus, ar pamainų pasikeitimą, nukraunant darbą mažiau užimtiems centrams, kurie turi našumų perteklių ir pan.¹⁴

Kadangi įvardinti veiksmai efektyviai didina našumą darbo centrų, kurie sukuria eiles, mažėja eilių ilgis ir mažiau užsakymų pasiekia raudoną prioritetų spalvą. Tai reiškia, kad laiko buferis tampa bereikalingai ilgas. Efektyvi taisyklė reguliuoti laiko buferį, nesukeliant rizikos pažeisti aukštą užsakymų atlikimo laiku procentą, yra ši: kai raudoni užsakymai sudaro mažiau nei 5 proc. visų užsakymų, buferis mažinamas. O didinamas, kai raudonų užsakymų skaičius pranoksta 10 proc.

Kompanija, kuri pritaikys aprašytą aukščiau metodiką, greitu laiku pagerins užsakymų atlikimo laiku rodiklius, sumažins gamybos laikus ir atras perteklinius resursus. Ir tai bus tikrų iššūkių metas. Praeityje (pernelyg daug kartų) aukščiausių vadovų reakcija į išryškintus perteklinius pajėgumus pasireiškė siekiu „optimizuoti“ perteklių ir gauti lėšų taupymą darbo užmokesčio fondo sąskaita. Tai mirtina klaida. Juk pertekliniai pajėgumai – darbuotojai, kurie padėjo kompanijai pasitobulinti ir kaip atlygį gavo atleidimo lapelius, arba neteko savo atleistų kolegų. Visais atvejais, kur buvo imtasi tokių veiksmų, neišvengiams smukimas greitu laiku nusmukdydavo gamyklą žemiau pirminio lygio. Belieka tikėtis, kad toks vadovų elgesys yra jau praeityje.

Prasmingesnis kelias yra panaudoti išryškintus perteklinius pajėgumus papildomų užsakymų vykdymui; padrąsinti pardavimų vadybininkus pasinaudoti pagerintais rezultatais papildomiems užsakymams gauti. Pardavimų skaičiaus didėjimas greit išryškintų tikrąjį butelio kakliuką. Ignoruoti butelio kakliuko ribotą našumą duodant pažadus naujiems užsakovams – reiškia pabloginti užsakymų atlikimo laiku rodiklį ir prarasti nuviltų klientų pardavimus. Todėl itin svarbu stiprinti ryšius tarp pardavimų ir gamybos vadovų – tai pats tikriausias iššūkis. Turi būti sukurta sistema, kuri susietų kiekvieną duodamą terminų pažadą su kol kas nepaskirstytu butelio kakliuko resursu.

Tokiu būdu butelio kakliukas tampa rikiuotės būgnu užsakymų eilei, laiko buferis rodo nuo užsakymų datų priklausomus gamybos užleidimo laikus, o gamybos užlaikymas tampa virve, kuri suriša užsakymą ir gamybos paleidimą. Tai ir yra prasmė, kodėl ši laiko pamatu sukonstruota Apribojimų Teorijos metodika tapo žinoma kaip „Būgno-Buferio- Virvės“ sistema, arba, sutrumpintai, DBR (Drum-Buffer-Rope – angl.) sistema.

Toliau plačiai eksperimentuojama siekiant ištobulinti procesą tolesniam gamybos gerinimui – fiksuojant ir šalinant raudonų užsakymų priežastis.

Hitachi pavyzdys

Hitachi Tool Engineering Ltd.,  24 milijardus jenų metinę apyvartą turinti kompanija, kuria ir gamina daugiau nei 20 tūkst. skirtingų pjovimo įrankių. Daugumos šių produktų paklausa yra atsitiktinė, o šioje pramonėje priimtos normos reikalauja kas šešis mėnesius išleisti į rinką naują produktų šeimą. Išleidus naują produkciją, senoji tampa atgyvena. Nenuostabu, kad kompanijos pastangos įsidiegti LEAN buvo bevaisės.¹⁵

Hitachi Tool Engineering Ltd pradėjo DBR diegimą vienoje iš keturių gamyklų Japonijoje 2000 metais. Savalaikis užsakymų vykdymas pašoko (nuo 45 proc. iki 85 proc.) nulemtas sumažėjusių nebaigtos gamybos apimčių ir perpus sutrumpėjusių gamybos laikų. Tuo pat metu gamybos apimtys išaugo 20 procentų, tačiau darbuotojų skaičius nepasikeitė. Visa tai paskatino išplėsti diegimus. Iki 2003 metų DBR buvo įdiegtas visose keturiose gamyklose.¹⁶

Reikšmingas gamybos laikų sumažėjimas ir padidėjęs gebėjimas reaguoti į rinkos poreikius įgalino sumažinti prekių atsargas tiekimo grandinėje, pas distributorius, nuo 8 mėnesių pardavimų apimties iki 2,4 mėnesio. Prekių atsargų mažinimas iš esmės pagerino distributorių investicinę grąžą, išlaisvino apyvartines lėšas ir tuo pačiu susitiprino jų ryšius su Hitachi. Nekelia nuostabos, kad distributoriai išplėtė parduodamų Hitachi įrankių spektrą, o tai sugeneravo pardavimų augimą 20 procentų.

Tikrieji pasiekimai atsiskleidžia, kai įvertinamas kompanijos pelningumas 2002-2007 metais. Reikia pabrėžti, kad nurodytais metais žaliavos (metalų) kainos augo žymiai greičiau nei įrankių pardavimo kainos. Tokiomis aplikybėmis kompanijos pelnas turėjo išgaruoti. Vietoj to Hitachi Tool Engineering Ltd metinis bendrasis ikimokestinis pelnas nuo 2002 m. kovo iki 2007 m. kovo – per penkerius metus - išaugo penkis kartus – nuo 1,1 mlrd. jenų iki 5,3 mlrd jenų. Pelno dydis Hitachi Tool Engineering Ltd padidėjo nuo 7,2 proc. 2002 m. iki 21,9 proc. 2007 metais, ir šis rodiklis tapo didžiausiu, kada nors pasiektu šioje pramonės šakoje.¹⁷

DBR ribos    

Kaip jau buvo minėta anksčiau, kiekvienas diegimas remiasi tam tikromis prielaidomis (kartais paslėptomis prielaidomis) apie diegimo aplinką, ir nedera tikėtis, kad diegimas bus sėkmingas aplinkoje, kurioje prielaidos negalioja. Prielaida, kuria grindžiama DBR, yra akivaizdi. Manoma, kad operacijų laikas yra mažas, mažesnis nei 10 proc. viso gamybos laiko. Ši prielaida teisinga daugumai, jeigu ne visoms, įprastinėms gamybos aplinkoms. Tačiau ši prielaida tikrai negalioja plačiam spektrui veiklos rūšių, kurios tradiciškai vadinamos projektinėmis aplinkomis.

Projektinėje aplinkoje technologinis gamybos laikas yra santykinai ilgas, o klientų nekantrumas gauti užbaigtą projektą verčia gamintojus pažadėti ne ilgesnį nei dvigubą, lyginant su gamybos laiku, terminą (su retomis išimtimis - trigubo ilgumo). Tačiau bendri rezultatai yra tokie prasti, kad paprastai nieks nesitiki baigti projektą laiku, neviršyti numatyto biudžeto ir atlikti visas suprojektuotas užduotis; kažkas yra aukojama. Bet šis faktas, kad DBR prielaidos yra netinkamos, anaiptol nereiškia, kad projektinei aplinkai netinkama DBR. Tiesiog reikalingi kitokie taikymo principai ir prielaida, kuri tiesiogiai sietųsi su santykinai ilgu gamybos laiku.¹⁸

¹ http://moneycentral.msn.com/investor/invsub/results/compare.asp?Page=ProfitMargins&Symbol=TM

²TGS pasauliui tapo žinoma  pirmiausia Just –In-Time, o kiek vėliau LEAN gamybos vardu. Toyota tvirtinimu LEAN nevisai atitinka TGS esmę dėl nukrypimų komunikacijoje ir diegimuose. 

³Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988 (originally published in 1926).

⁴Srauto balansavimas nėra tapatus pajėgumų balansavimui – turėti kiekvienam darbo centre pajėgumus, atitinkančius to centro apkrovą – tai visuotinė klaida, daroma balansuojant konvejerinę gamybą.

⁵Ohno, Taiichi, Toyota Production System, Productivity, Inc. 1988, page ix (Leidėjo įžangoje). Verta pastebėti, kad šioje bei kitoje savo knygoje Ohno pilnai pripažįsta Fordui šios koncepcijos autorystę.

⁶Siekdamas sumažinti vietų skaičių, kur būtų laikomi konteineriai, Ohno plačiai naudojo darbo centro išdėstymą, kur vienam darbuotojui tenka keletas įrengimų išdėstytų U raide.

⁷Tuo tarpu LEAN skirtoje literatūroje nėra akcentuojama, kad TGS reikalauja atsisakyti lokalaus darbo centrų efektyvumo vertinimo .

⁸Ohno, Taiichi and Setsuo Mito, Just-In-Time For Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988.

⁹Pirmas išspausdintas - Ford W. Harris žurnale Factory, The Magazine of Management, Volume 10, Number 2, February 1913, pp. 135-136, 152. Po šio straipsnio pasirodymo ekonomikos žurnaluose  beveik kas mėnesį būdavo spausdinamas nauji straipsniai šia tema.

¹⁰Pvz.: formų keitimas Toyota gamyklose buvo sutrumpintas penktajame dešitmetyje nuo dviejų – trijų valandų iki valandos, penkiasdešimtaisiais iki 15 minučių, o šešiasdešimtaisiais – iki 3 minučių. (Ohno tai aprašo savo knygoje, Toyota Production System  ) 

¹¹Liker, Jeffrey K., The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004.

¹²Mabin, Victoria J. and Balderstone, Steven J., The World of the Theory of Constraints, CRC Press LLC, 2000. Tarptautinės TOC literatūros apžvalgoje  nagrinėjami pasiekimų vidutiniai rodikliai: 70% sumažėjęs gamybos laikas, 44% daugiau užsakymų atliekama laiku ir  pelno/pralaidumo padidėjimas 76%.

¹³Orlicky, Joseph, Material Requirements Planning, McGraw-Hill Book Company, 1975

¹⁴Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, 1984.

¹⁵Umble, M., Umble E., and Murakami, S., “Implementing theory of constraints in a traditional Japanese manufacturing environment: the case of Hitachi Tool Engineering,” International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 10, 15, May 2006, pp. 1863 – 1880.

¹⁶Ten pat

¹⁷A GUIDE TO MAKING EVER FLOURISHING COMPANY - PRODUCTION, DISTRIBUTION, MARKETING AND SALES. Chukei Publishing, 2008. Satoru Murakami, Jun Takahashi, Shotarou Kobayashi p196～p207

¹⁸Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1996.